La Bitácora

"No necesitas un lorazepam, necesitas estrategia"

La Nave Nodriza — Fri, 07 Aug 2026 04:30:00 GMT

En un evento con nosotras nos hablabas sobre lo que ocurre cuando las organizaciones están siempre apagando fuegos y reaccionando. En tu experiencia, ¿cuál es el primer indicador claro de que una empresa no tiene estrategia?

Te diría que el indicador es una sensación de cuerpo entero; un tipo muy específico de ansiedad. Yo la llamo "sensación de ir perdiendo al Tetris". Seguís teniendo algún éxito, pero de forma oportunista más que metódica. Solo estáis reaccionando, como nadando a lo perrito en el mar, suficiente para mantener la boca fuera del agua pero sin saber en qué dirección está la costa. Hay cambios de rumbo y de prioridades más de tres o cuatro veces al año, que se comunican con una amnesia colectiva en plan "Oceanía nunca ha estado en guerra con Eurasia". Las situaciones se os presentan con un exceso de variedad que impide aprender y diseñar procesos para enfrentarlas. Los inversores están descontentos, la gente está agotada, desorientada y descreída… y el peor indicio de todos: a los líderes les da miedo tener una conversación sobre ello, así que encuentran formas creativas de no tenerla. Quien se haya sentido alguna vez así ya sabe lo que pasa no mucho tiempo después… crees que eso se quita con un lorazepam, pero solo se quita con estrategia.

Has dedicado tu carrera a aplicar el diseño estratégico y los estudios de futuros a la estrategia de las organizaciones. ¿Cómo se diseña una estrategia que marque un rumbo claro, pero que a la vez sea flexible cuando los caminos del entorno son tan difusos?

Bueno, sencillo no es, pero se puede hacer con ciertas garantías. El objetivo clave es tomar una buena decisión sobre en qué dirección hacer crecer las capacidades de la organización, qué debe cambiar y qué no, para así jugar un papel más relevante en un mundo cuyo estado futuro no conoces, pero del que sí tienes pistas. Y como esa decisión compromete recursos limitados y entraña riesgos, hay que tener pensado de antemano qué señales desvelarían que la decisión no fue la mejor después de todo, para así cuanto antes poder tragarse el orgullo, cambiar de rumbo si es necesario y en lo que haga falta, y sacarle el máximo valor a lo que ya has hecho. Esto es lo que hicimos en la startup Woonivers, dedicada al Tax Free, cuando la COVID nos quitó a los viajeros extracomunitarios y respondimos enfocándonos en los border hoppers de Gibraltar y Andorra.

Para hacer eso necesitas averiguar e interpretar qué está pasando en el interior y en el exterior de tu organización; anticipar de qué formas podrían desenvolverse las cosas en el futuro; actuar de forma decisiva aunque tus datos sean incompletos; y, esto último es de lo más importante, alimentar la confianza y la complicidad de toda la gente implicada durante el camino, a pesar de no poder ofrecerles las certezas que desearían.

En realidad, de eso va el liderazgo estratégico. De aprender a hacer todas estas cosas. Te puedo asegurar que son habilidades bastante escasas… ¡por eso las pagan bien!

Mencionas que a menudo el "vacío estratégico" se llena con «balas de plata tecnológicas», como estamos viendo ahora con la Inteligencia Artificial.

¡Eso es un melonazo! Estás describiendo lo que yo llamo "captura estratégica". Hay ahí una auténtica tormenta perfecta con tres factores que se refuerzan entre sí, y que juntos a menudo son impenetrables.

El primero es que las personas con responsabilidad no tienen tiempo para hacer estrategia porque están con frecuencia demasiado implicadas en intentar pastorear el rebaño de gatos que es toda organización. Así que recurren a diagnósticos sencillos y soluciones que carguen la responsabilidad sobre espaldas ajenas. Y para eso los grandes proyectos tecnológicos son perfectos.

El segundo es que se confunde estar a la última en todas las novedades con tener estrategia, que son dos cosas tan distintas como estar a la última moda y tener estilo. Cuando uno no sabe quién es, rellena ese hueco con modernización sin criterio. Como contraejemplo: mira cómo en Inés Rosales, la gente de las tortas de aceite, han modernizado muchísimas cosas pero se sigue dando forma a las tortas con manos humanas porque han identificado que eso es estratégico.

Y el tercero, y este es terrible: en España nos hemos acostumbrado a que la estrategia es una cosa que tus proveedores de Marcom, Operaciones, RRHH o IT te regalan con la implementación de su proyecto. El resultado es que desoyes aquel consejo de Warren Buffett que dice "no le preguntes a un peluquero si necesitas un corte de pelo", y, para sorpresa de nadie, acabas implementando la estrategia perfecta… solo que no es la estrategia perfecta para ti, sino para ellos.

Desde mis tiempos en Xfera Móviles hasta mis demasiados años en consultoría he estado en un lado y en otro de ese tipo de relación tóxica. Y ¿sabes qué? me he propuesto no repetir en ninguna de las dos posiciones.

En tu planteamiento detallas siete habilidades clave para recuperar la estrategia. Si una empresa está ahora mismo en un entorno de caos absoluto, ¿cuáles son las dos primeras habilidades que debe activar de urgencia?

Creo que aquí hay una paradoja: cuando todo son prisas, es señal de que tienes que obligarte a parar un poco. Para afilar el hacha, como diría Lincoln. Reservar un poco de tiempo de calidad para arreglar los básicos haciendo un análisis estratégico externo e interno, aunque sea el típico que te enseñan los MBA, que es mucho mejor que nada. Y aplicar la mirada basada en capacidades: identificar cuáles son los habilitadores de acción valiosos, escasos, lentos y caros de imitar, y organizados, que os dan vuestra ventaja competitiva. Y, ojo, hacer esta identificación de forma brutalmente sincera (es la única forma útil de hacer esto que hay). Y entonces tener la valentía de renunciar al menos a las actividades que menos alineadas estén con eso que sabes que se te da singularmente mejor que a los demás. Dejar ir lo que no es para ti duele, pero libera energía para ir a por lo que te pertenece.

Las organizaciones exhaustas suelen adolecer de falta de uniformidad. Así que con ese criterio haces una primera reducción de qué haces, que te permita uniformar un poco más tus actividades. Uniformar actividades te permite diseñar y aplicar procesos mejorables. Y aplicar procesos mejorables libera tiempo para hacer un poco más de estrategia. Es una forma de ir empezando un círculo virtuoso y recuperar la iniciativa. He ayudado a bastantes empresas a hacer esto y funciona mejor cuanto más arriba está la persona que decide sanar.

Este vacío estratégico genera mucho «miedo a actuar». ¿Cómo debe comunicarse un líder con su equipo para transformar ese miedo e incertidumbre en confianza hacia la nueva ruta estratégica?

Hay un meme que me encanta: sale un ratoncito equipado como un druida o peregrino con un rótulo que dice "You must learn to proceed without certainty" (debes aprender a ir adelante sin certeza). Creo que es una de las mejores definiciones que he visto sobre en qué consiste el liderazgo estratégico.

Para lograrlo hay que juntar tres componentes.

El primero es la humildad epistémica: aprender a desenvolverse con hipótesis en lugar de con certezas, y tener una actitud de "búsqueda de la verdad": ser muy curiosa para validar o refutar tus hipótesis, empezando por las más inciertas y críticas. Estar muy dispuesta a estar equivocada, y tomarte los indicios de que lo estás con deportividad e incluso con entusiasmo. Porque no hay nada peor que no ir al médico a mirarte el bulto por si acaso es algo… una actitud tan suicida como abundante en las organizaciones.

El segundo es el sesgo a la acción: en la duda, decantarse por actuar. Sobre todo si la acción no tiene consecuencias irreparables, si es al menos parcialmente reversible en caso de que resulte ser equivocada, y si es una acción que produce información y por tanto en el peor de los casos puede que no arroje resultados pero sí más claridad.

Parecería que estos dos primeros componentes dibujen una paradoja: ¿cómo se puede vivir en un estado constante de provisionalidad de tus certezas y al mismo tiempo tenerle más cariño a hacer cosas que a adquirir más información? Para eso está el tercer componente, el espíritu experimentador: estar dispuestas de antemano a que una buena parte de las acciones que emprendemos fracasen. Si nunca fracasas te estás exponiendo a quedarte atrás. Si nunca tienes éxito, es que tienes que refinar tu criterio. Lo importante aquí es que nunca se castigue el fracaso. Solo deberíamos castigar la incompetencia, la ocultación deliberada de información, y por último la cabezonería, que es una forma de llamar a la incapacidad de aprender.

Tengo que decir que puedo contar con los dedos de una mano las veces que he trabajado con líderes que reunían esas tres cualidades. Son gente inolvidable y extremadamente valiosa.

Y por último, para quienes nos leen y tienen que volver a sus oficinas a la vuelta de verano para orientar a sus equipos ¿cuál es la primera «conversación estratégica» que deberían tener?

Supongo que preguntaros: ¿dónde estábamos en septiembre del año pasado y cuánto hemos avanzado estratégicamente en este año? Y con eso, hacer lo que haga falta para que la respuesta en septiembre del año que viene nos dé más motivos para el orgullo.

Una buena plantilla de preguntas disparadoras para eso podría ser algo así como:

¿En qué ha cambiado nuestro entorno? ¿En qué hemos cambiado nosotros? ¿Cuál es el nuevo diagnóstico? ¿Es distinto que hace un año?

¿Dónde nos gustaría estar dentro de uno, dos, tres años? ¿Es un sitio que sentimos que "nos pertenece", o un deseo sin arraigo en la realidad? ¿Qué prioridades y renuncias debemos ejercer para lograr colocarnos ahí con los medios limitados que tenemos? ¿Qué tenemos que dejar de hacer?

¿En qué se van a notar esas prioridades y renuncias en el día a día? ¿Estamos diciéndole a la gente que suba por una cuesta difícil pero le estamos indicando claramente cuál es esa cuesta? ¿O simplemente la saturamos con diecinueve prioridades todas igual de prioritarias e incluso contradictorias entre sí?

Creo que la pregunta definitiva es: ¿sabemos dónde estamos, sabemos dónde queremos llegar, sabemos cómo hacerlo, y sobre todo, estamos siendo coherentes con eso?

Creo que el fallo estratégico que cometemos más a menudo es la falta de coherencia. Siempre hay una excusa buenísima para, solo por esta vez, no aplicar las reglas que nos hemos impuesto. Pero eso no solo nos condena a la parálisis estratégica, sino que debilita la confianza de nuestros clientes, nuestros inversores y nuestra gente. La falta de coherencia suele delatar falta de confianza en tus propias decisiones. Y esa falta de confianza se propaga muy rápido.

Mantener una herramienta basada en LLM es radicalmente distinto a mantener software tradicional | La Nave Nodriza

La Nave Nodriza — Thu, 11 Jun 2026 16:30:00 GMT

Llevas más de 20 años entre tecnología, diseño y negocio. ¿Cuándo empezaste a ver que las interfaces podían dejar de ser algo que se diseña una vez y se entrega?

Sinceramente, hace 9 meses cuando empecé a investigar GenUI. Recuerdo perfectamente que me bajé el SDK de Flutter para hacer unas pruebas, cambié las instrucciones de la app y… funcionó. Era evidente que le faltaba mucho, pero era igualmente evidente que la LLM era capaz de generar una interfaz hasta conseguir el objetivo propuesto. De verdad que me quedé con la boca abierta!

¿Qué diferencia ves entre equipos centrados en resolver problemas reales y los que no, a la hora de afrontar una tecnología como GenUI?

Que una aplicación simplemente ‘se vea’ en un navegador o móvil no debería ser nuestra métrica de éxito. Sin embargo, muchos equipos siguen atrapados en la mentalidad de: “si carga en producción, pues ya está”

GenUI obliga a los equipos a definir esos objetivos prácticamente desde el minuto uno. Como cada interfaz que se genera es un mundo, las métricas tienen que enfocarse sí o sí en el negocio y en el producto. Medir las “páginas vistas”, por ejemplo, ya no tiene ningún sentido. ¿Que nunca debería haber sido así? Por supuesto, pero aquí estamos.

¿Qué requisitos previos suelen saltarse los equipos cuando adoptan tecnología nueva? ¿Crees que con GenUI pasará lo mismo?

Muchas veces la adopción de nuevas tecnologías se hace por razones equivocadas. A veces es la propia gente de desarrollo empujando el último framework, a veces son las promesas de que va a cambiar el negocio de arriba abajo, a veces es simplemente una cuestión de puro márketing. “Si todo el mundo lo hace y yo no…”

GenUI no es ninguna excepción y seguro que hay quien pone una aplicación de GenUI en producción simplemente porque suena a IA.

Claramente GenUI viene pegando fuerte y abre muchas opciones, pero es igual de importante que siempre investigarla, conocerla y darle una vuelta a si tiene sentido para nuestro negocio y nuestras personas usuarias. ¡E igual la respuesta es que no! O que ahora no.

GenUI implica interfaces no determinísticas. ¿Cómo equilibras la libertad de la LLM con la consistencia que necesita un producto?

Ese equilibrio es una buena parte del reto. Desde el punto de vista técnico darle a la LLM más o menos libertad es relativamente sencillo.

Es la parte de producto y de negocio la que requiere más atención. Requiere hacer pruebas de “atomicidad” del catálogo, por ejemplo. Es decir “¿le doy componentes de bajo nivel tipo botón, texto, radio, etc o le doy un componente búsqueda de producto?”

Hay que ajustar, probar e iterar, es aquí precisamente donde las métricas juegan un papel más importante. ¿Cómo sabemos si las instrucciones y catálogo A funcionan mejor que las instrucciones y catálogo B?

¿Qué riesgo concreto de GenUI crees que los equipos ignoran porque están demasiado entusiasmados con las posibilidades?

El riesgo económico cuando el producto ya está en la calle. Mantener una herramienta basada en LLM es radicalmente distinto a mantener software tradicional.

Cada visita a nuestra aplicación GenUI requiere consumir tokens, sin embargo es fácil dejarse deslumbrar por lo rápido que se puede poner en producción aplicaciones porque no requieren diseñar, implementar y probar cada pantalla y cada flujo.

La Nave Nodriza aterriza en Matadero Madrid y nacimiento de La Estela | La Nave Nodriza

La Nave Nodriza — Thu, 09 Apr 2026 16:00:00 GMT

Un nuevo centro de mando: alunizamos en Matadero Madrid

En mayo, La Nave Nodriza traslada su base de operaciones a Matadero Madrid, el punto de encuentro donde convergen la innovación, la tecnología, el diseño, el arte y la cultura.
Al aterrizar en este ecosistema, nuestra comunidad no solo gana un espacio más ambicioso; nos integramos en un territorio que vibra con nuestra visión del diseño y la tecnología como herramienta de transformación humanista y sostenible.

En este nuevo escenario, la fuerza de gravedad del entorno impulsa un nuevo espacio dedicado al emprendimiento tecnológico, MadTech Campus, del que formamos parte.

Habitar este nuevo centro de mando nos permite entrar en resonancia directa con el núcleo del sector en la Central de Diseño (DIMAD) y con la experimentación técnica que representa el legado de Medialab.

En este nuevo vuelo la Nave Nodriza consolida una órbita más madura, sólida e interconectada.

La Estela: Acompañamos la revolución de la IA para empresas

Nuestra madurez de estos años cristaliza en el nacimiento de La Estela, una nueva consultora que surge bajo la órbita de la Nave Nodriza. Liderada por Ignacio Buenhombre y con la visión fundacional de Isa Ludita, La Estela nace para acompañar a las empresas a integrar la IA en sus procesos de diseño desde una perspectiva humana y estratégica. Forman parte de la iniciativa Jorge Correa y Agustín Jiménez, compañeros de aventuras en ilios y otros proyectos.

La Estela no se separa de nuestra misión; la expande. Mientras La Nave sigue siendo el espacio de aprendizaje, La Estela lleva esa metodología artesanal y tecnológica al corazón de los procesos de negocio.

Este nuevo vuelo no hubiera sido posible sin quienes lo impulsáis cada día.

Queremos dar las gracias a todas las personas que han hecho posible que alcancemos esta nueva órbita.

Nuestro agradecimiento se extiende a nuestra comunidad: personas, empresas y organizaciones que desde 2013 habéis confiado en La Nave para crecer profesionalmente, ya sea como estudiantes, dando clases, participando en mesas redondas, acudiendo a eventos, compartiendo experiencias, mentorizando proyectos… sois el motor de este viaje, con vuestro talento inagotable y esa curiosidad crítica tan necesaria, y el apoyo incondicional a todas nuestras iniciativas.

Maduramos y crecemos con una dirección clara, pero el combustible real de esta nave es nuestra comunidad.
Vuestra energía es la que hace que el vuelo sea posible.

Se vienen eventos de despedida y celebraciones de bienvenida, nuevos programas, nuevo escenario para la Escuela de Verano La Insólita 2026, una nueva Plataforma de aprendizaje y mucho más.

Esperamos veros pronto bajo el sol de Matadero Madrid para continuar aprendiendo, reflexionando y dando forma a la tecnología que habilita a un mundo mejor, más justo, más fácil y más bello.

Esta nueva órbita solo acaba de empezar. ¿Te subes?

“Por mucho que la IA nos acelere el trabajo no debemos precipitarnos” | La Nave Nodriza

La Nave Nodriza — Fri, 27 Mar 2026 16:00:00 GMT

La ingeniería de contexto sonaba hace poco a jerga técnica. ¿Qué ha cambiado para que ahora sea una competencia que cualquier profesional debería entender?

El mundo se ha dado la vuelta y necesitamos poner orden.

La ingeniería de contexto,busca dar un ‘marco’ de trabajo. Es el contexto donde se establecen de forma clara las necesidades y limitaciones dentro de las cuales la IA debería de trabajar.

Para entenderlo es mejor no asociarlo a lo técnico, por eso me gusta hablar de Filosofía de Contexto. Nos sirve para cualquier proyecto que uno quiera emprender, imagínate que queremos organizar una fiesta. Sabemos dónde va a ser, la temática, los invitados, la música, las decoraciones… Hemos puesto las necesidades y las limitaciones y por lo tanto el ejecutante no puede improvisar. El autor es quien determina ese contexto y el objetivo, y por eso esto sirve para cualquier perfil.

Lo que ha cambiado es que ahora es que, gracias a la IA, podemos asegurarnos que toda esa información está completa, es coherente, está jerarquizada y actualizada, garantizando así el mejor resultado.

¿Dónde ves más oportunidad ahora mismo: en perfiles creativos, en gestión, en operaciones?

Creo que los perfiles de gestión y de operaciones van a ver cómo mejora su día a día de forma sensible, pero van a tocar techo antes. Los perfiles creativos son los que más tienen que ganar: las limitaciones técnicas e incluso de talento natural se reducen (dibujo a mano alzada, por ejemplo) y si ponen a trabajar su imaginación van a poder realizar todo lo que se les venga a la cabeza, no nos hacemos a la idea de hasta qué punto se ha roto el marco.

¿Qué puede hacer hoy una pyme o un comercio de barrio con Ingeniería de Contexto que hace dos años era imposible o carísimo?

Todo lo que imaginen. Con paciencia y unos pocos conocimientos técnicos van a conseguir resultados increíbles. Piensa en cómo, con una calculadora de mano, todo el mundo puede hacer raíces cuadradas en milisegundos, pero si no sabes para qué se usa una raíz cuadrada de nada te sirve. Hoy podemos hacer páginas web y apps al nivel de las de corporaciones internacionales desde nuestro ordenador de casa. Con una ingeniería de contexto bien aplicada, una IA nivel usuario (un Claude o OpenAI), y unos rudimentos básicos de desarrollo, tenemos las herramientas necesarias para conseguir unos resultados espectaculares, creando herramientas complejas y sostenibles.

Comentaste en otra entrevista que es normal sentir incertidumbre, ¿Cómo se trabaja eso en una organización que siente que va tarde?

Lo primero es aceptar que todos vamos tarde. El salto tecnológico ha sido tan grande que apenas estamos dándonos cuenta de lo que podemos llegar a hacer. Lo siguiente es aprender que a la incertidumbre uno se puede acostumbrar, esto no quiere decir que nos conformemos con el cortoplacismo, pero sí que nos concentremos mucho en el próximo paso del camino y que aceptemos que el destino es difuso. Tenemos que aceptar que cada día hay novedades, pero también que no es necesario incorporarlas todas.

Lo tercero es asumir que los seres humanos necesitamos tiempo: noches de insomnio y pensar las cosas; por mucho que la IA nos acelere el trabajo no debemos precipitarnos: la improvisación es enemiga de la responsabilidad. Por eso es fundamental tener nuestra estrategia clara, para tomar decisiones a la velocidad que los tiempos requieren.

En cuanto al equipo tenemos que ver, con tranquilidad, dónde está la persona que más atrás se encuentra en la organización y comenzar desde ahí la puesta al día, con buen paso avanzamos y vamos incorporando a los más adelantados mientras tomamos velocidad.

Cuando la IA sea parte del día a día vamos a ver que el mayor freno somos nosotros mismos, que dejamos de hacer cosas porque no nos atrevemos a ir más allá. Ese es el momento en el que tenemos que abandonar nuestro ego y aceptar que hay cosas que la IA hace mejor, pero lo que nunca va a poder hacer es tomar decisiones por nosotros ni asumir riesgos.

“La tecnología construye, el diseño da sentido y el negocio decide qué merece la pena” | La Nave Nodriza

La Nave Nodriza — Mon, 23 Mar 2026 16:00:00 GMT

¿Cuáles son vuestros perfiles y cómo llegasteis a dedicaros al Venture Building?

Manu: Yo soy arquitecto, con vocación artística y simpatía por la literatura infantil. Cuando me di cuenta que mi capacidad de gestión de la complejidad iba más allá de la arquitectura, probé con proyectos de investigación urbana que me permitieron entender otra forma de trabajar y a través del programa de Diseño Estratégico de la Nave Nodriza en 21-22 entendí de qué iba esa nueva forma de hacer. Durante el mismo programa me choque con el negocio como algo totalmente ignoto y me dije “en eso que no entiendo ahí quiero estar”, con ello vino la oportunidad de incorporarme al equipo de Byld en el que ahora mismo soy Innovation Building Lead y donde junto a Lucas desarrollamos proyectos de construcción de nuevos negocios e innovación estratégica junto a grandes corporaciones.

Lucas: Soy financiero de formación, pero emprendedor de vocación. Antes de dedicarme al venture building fundé varias startups. Entre ellas UGOGO, una healthtech de cuidado domiciliario de personas mayores, y Timesapp, un SaaS para evitar filas en tiendas y centros de atención. Algunas funcionaron, otras no, pero todas me enseñaron lo mismo: que un buen producto no alcanza si no entiendes el mercado, el modelo de negocio y al cliente de verdad. Ese recorrido de caerme, iterar y volver a empezar fue lo que me trajo a Byld, el primer corporate venture builder de España, donde hoy co-creamos negocios desde cero con corporaciones.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de business design, realmente se pueden diseñar?

Cuando hablamos de Diseño de Negocios nos referimos a aplicar un proceso estructurado [con fases, herramientas y criterios] para crear negocios nuevos. No es magia ni inspiración: es método(-logía). En nuestro caso seguimos un framework de cuatro etapas: Market Discovery, Problem Discovery, Solution Discovery y Validation Loops. Primero entiendes el mercado y detectas oportunidades; luego investigas problemas reales de personas reales que merezca la pena resolver; después encuentras/diseñas soluciones que generen valor; y finalmente las validas con datos y testeo de mercado antes de escalar.

¿Por qué las personas de tecnología necesitan saber de negocio?

El perfil técnico que entiende de negocio toma mejores decisiones: sabe priorizar funcionalidades por impacto y no solo por complejidad técnica; entiende por qué un MVP no necesita ser perfecto; puede sentarse con un stakeholder y hablar de unit economics, Coste de Adquisición de Clientes o LifeTime Value sin perderse. En Byld trabajamos como “builders”, constructores que combinan negocio, producto y growth precisamente porque las mejores ventures nacen en la intersección de esas disciplinas, no en silos. Manu como arquitecto además siempre dice que somos constructores pero con el global de lo que tenemos que construir en la cabeza, es decir, con mentalidad de arquitectos.

¿Qué pasa si el diseño no tiene en cuenta el negocio?

Pasa que creas algo bonito que no es sostenible. O útil pero que nadie paga. O peor: algo que funciona técnicamente pero que el mercado no necesita. Cuando el diseño ignora el negocio, se pueden dar varios escenarios: inviertes meses de desarrollo en algo que no tiene mercado; defines una propuesta de valor genial pero sin un modelo de monetización claro; o diseñas una experiencia que encanta al usuario en tests pero que tiene un coste de adquisición insostenible.

Cuéntanos una historia u ocasión en la que no han salido las cosas como era de esperar, porque no se tomó en cuenta el negocio

Lucas: Incomodarte. Un evento artístico que organizábamos cada dos semanas en un bar de Madrid. Nació de algo muy simple: un amigo escribía poemas muy bonitos pero no tenía dónde compartirlos, la energía de estos eventos fue increíble, siempre a sala llena.
Pero no pensamos en el negocio. No había modelo de ingresos ni forma de recompensar el esfuerzo del equipo. Después del tercer evento, la gente del staff empezó a faltar por tener otras prioridades y compromisos. Así el espacio se fue apagando. Es justo lo que enseñamos en el taller: puedes tener una propuesta de valor que a la gente le encanta, pero si no piensas en la viabilidad del modelo, no se sostiene. Si hubiésemos dedicado algo de tiempo a diseñar el negocio (entrada, sponsors, algo), ese espacio seguramente seguiría vivo hoy.

Manu: Nos encontramos mucho en Byld que la innovación no es solamente una cuestión de asunción de riesgo por parte de las empresas y corporaciones para las que trabajamos sino también de madurez en esa innovación. En ese sentido tenemos ejemplos de proyectos que hemos construido con gran capacidad para crear negocios rentables y escalables que, precisamente porque el negocio que tenía que lanzarlos no se conocía a sí mismo para saber cómo o dónde los iba a alojar dentro de la compañía, terminaron en un cajón o en una promesa de taquillazo sin fecha de estreno. Esto es también tener en cuenta el negocio, no sólo juegas con las reglas de lo que hay fuera, también tienes que ser maduro y realista con lo que eres capaz de impulsar desde dentro.

El negocio, son intercambios de valor pero son primero de todo relaciones y personas, y la innovación hoy en día debe priorizar la pervivencia de las (nuevas) soluciones en el tiempo antes que pretender disrumpir como premisa de progreso o posicionamiento.

“La imaginación sin criterio es fantasía; la imaginación con métricas y opciones es estrategia” | La Nave Nodriza

La Nave Nodriza — Wed, 12 Nov 2025 16:00:00 GMT

Llevas más de veinte años ayudando a compañías como Google, Sony o BBVA a imaginar lo que aún no existe. ¿Por qué crees que imaginar el futuro es tan relevante y qué papel juega contar buenas historias en ese proceso?

Porque el futuro no existe: se ensaya. Cuando trabajé con equipos de Google o Sony, lo que más bloqueaba no era la tecnología, era la lente con la que miraban el mañana. Tendemos a imaginar un futuro muy parecido al presente.

La imaginación abre opciones; las historias las vuelven posibles. Una buena historia convierte una hipótesis en un “siguiente paso”, baja el riesgo percibido y alinea a gente muy distinta alrededor de una imagen compartida de progreso. La ciencia del comportamiento lo confirma: no decidimos solo con datos, decidimos con sentido. Imaginar es explorar; contar bien es comprometerse.

En La Nave Nodriza nos gusta poner el foco en el diseño estratégico. ¿Cómo se convierte la imaginación y el soñar futuros en una herramienta estratégica aplicable al presente?

Con un puente de tres movimientos: Señal → Ensayo → Elección.

Hay que ver las señales reales (cultura, tecnología, hábitos) que ya están tirando del presente. De ahí hay que convertirlas en ensayos: prototipos, pequeñas pruebas “como si ya estuviéramos allí” para medir fricción y deseo. Y de ahí salen elecciones: qué priorizar, qué dejar de hacer y cómo medir. Imaginación sí, pero con métricas y calendario.

La imaginación sin criterio es fantasía; la imaginación con métricas y opciones es estrategia.

Como estratega de marca, defiendes que las marcas que más relevantes del pasado tenían visibilidad, y que las que van a sobrevivir ahora lo harán con sentido. ¿Qué ha cambiado en la relación entre marcas y personas para que se dé ese cambio de paradigma?

Antes ganaba quien gritaba. Hoy gana quien guía. La saturación nos volvió inmunes a la visibilidad vacía. La gente no quiere más “compra”, “rebajas” o “nuevo”; quiere impacto en su vida. Por eso defiendo pasar de “ser conocido” a “ser valioso”. En el taller de Estrategia de Marca trabajamos la marca como mentor: clarifica una moraleja (para qué existes), entiende el rol del protagonista (tu audiencia) y diseña un viaje de transformación verificable. La métrica clave ya no es el alcance; es la alineación entre lo que dices, lo que haces y lo que habilitas en las personas.

Imaginar el presente como si ya fuera un archivo del mañana suena retador. Si te pidiera que eligieras algo que conservar del ahora y algo que soltar, ¿qué sería?

Conservar: el asombro. Es un recurso estratégico infravalorado: abre aprendizaje, humildad y colaboración. Sin asombro, la innovación se vuelve mantenimiento.

Soltar: la adicción al atajo: confundir velocidad con progreso. En El Museo del Futuro “archivamos” el presente para verlo con distancia: si algo no resiste ese archivo, no aporta valor humano, ecológico o cultural, quizá no merece el futuro.

En las últimas décadas has acompañando procesos de aprendizaje en escuelas como Hyper Island, La Universidad de Texas y ahora en La Nave Nodriza, donde compartimos la metodología del aprender haciendo en comunidad. ¿Por qué crees que hoy el aprendizaje colectivo es tan relevante en los procesos más vinculados a la innovación y transformación?

Porque nadie ve el sistema completo desde su silla. La comunidad distribuye la inteligencia, revela puntos ciegos y convierte el cambio en tarea compartida. Además, el grupo crea rituales: repetir, probar, ajustar. Sin práctica social, el conocimiento no cambia conductas; se queda en diapositivas. Aprender-haciendo-en-comunidad es la forma más rápida de pasar de “sabemos” a “sabemos y hacemos”.

“Cuanto más cacharreas, más conocimiento obtienes de los diferentes experimentos” | La Nave Nodriza

La Nave Nodriza — Thu, 30 Oct 2025 16:00:00 GMT

Ambas venís de entornos académicos, con una formación sólida en inteligencia artificial y humanidades. ¿Cómo ha sido el salto desde la teoría y la investigación hacia el cacharreo y la experimentación?

Alba: Salir de la universidad y de un máster centrado en los datos al mundo real, ha sido un cambio importante que me ha ayudado a poner a prueba lo que había aprendido y darle un significado más allá de las fórmulas o teoría.

Por otro lado, siempre he estado muy metida en el ámbito musical por lo que ha sido muy enriquecedor entrar a formar parte de una empresa como Cloud District que tiene como objetivo en todos sus proyectos unir lo técnico y lo humano.

Poder hacer esta conexión entre la teoría, la práctica y la creatividad ha sido lo que me ha impulsado a transmitir los conocimientos que voy aprendiendo a más gente a través de los talleres de La Nave Nodriza.

Clara: La teoría y el cacharreo están más unidos de lo que hacemos parecer a veces. Sin un poco de uno no tienes mucho en el otro. Cuanto más cacharreas, más conocimiento empiezas a ver en común entre diferentes experimentos; y eso no es más que teoría, solo que la has aprendido de jugar en vez de leyendo un par de manuales.

El ámbito académico está muy centrado en la parte teórica y se suele olvidar de usar la práctica para potenciar la primera. El cambio a Cloud District y a La Nave Nodriza ha sido como seguir el camino natural del aprendizaje, más que pasar a una mera aplicación de conocimientos previos.

Viniendo de este ámbito, ¿Qué os ha hecho converger en este momento y qué os atrae de esta nueva etapa docente?

No nos conocíamos antes de trabajar juntas pero las dos tenemos un gran interés por la importancia que se le debe dar a los humanos en el ámbito tecnológico. Además, ambas creemos que mejorar nuestra vida debe ser siempre el objetivo final de cualquier proyecto.

Por otro lado cada una anteriormente nos hemos interesado por ramas diferentes del mundo artístico, por lo que trabajar juntas nos ha llevado a perseguir unos ideales comunes pudiendo retarnos y aprender de áreas que la otra controla mucho más.

Es un poco la misma sensación que tenemos al dar talleres. Los participantes suelen traer también una curiosidad y una visión muy humana independientemente del ámbito del que vengan. Esto hace que podamos llegar a conversaciones complejas y aprender a la vez que compartimos conocimiento.

Los talleres de IA en La Nave Nodriza tienen un enfoque muy humano con visión crítica—desde la creación generativa hasta la reflexión sobre los sesgos. ¿Cómo se traduce esa “IA que se entiende y respeta a las personas” en la práctica diaria?

Esta puede que sea la pregunta más complicada que se ha planteado en los últimos 5 años en el sector, tanto a nivel técnico o humano como legal.

Es complicado dar una respuesta clara, pero creemos que la manera de llegar a ese enfoque humano es precisamente poner a la persona como fin de cualquier innovación. La tecnología es algo que debe mejorar nuestras vidas y no empeorarlas, y tener eso presente en todo momento es lo que esperamos que nos acerque a cumplir el objetivo de visión crítica e integración humano-tecnología.

La relación entre mujeres e inteligencia artificial sigue siendo un tema clave. ¿Cómo veis vuestro papel, como docentes y profesionales, en un campo que todavía necesita más voces diversas?

Estamos contentas de trabajar en una empresa que tiene un compromiso muy fuerte con la representación de las mujeres y la igualdad de oportunidades. Seguimos sin ser muchas en el campo tecnológico, pero por suerte cada vez aumenta más el número de compañeras.

Sin embargo, el hecho de tener que estar orgullosas de eso, supone que nunca dejaremos de tener la responsabilidad extra de saber que somos una representación del resto de mujeres cuando actuamos o hablamos en público. Al final, es un peso el saber que nuestros errores siguen apareciendo magnificados para muchos ojos y son para ellos una prueba de que las mujeres no deberíamos haber llegado hasta aquí.

Por eso, da un poco de vértigo sentir esta responsabilidad, pero nos da aún más ganas de demostrar lo equivocados que están esos ojos, por suerte cada vez más escasos.

Una curiosidad para terminar: se habla cada vez más de la IA aplicada a la música y la creatividad. ¿Qué os inspira esa conexión entre arte y algoritmo?

Alba: Mezclar tecnología y música es algo en lo que estoy muy interesada y creo que la IA puede ser muy útil. Puede ayudarnos a minimizar esa parte más técnica en la que algunas personas no están interesadas y que se puedan centrar en la parte más creativa de la composición, además de que puede ser de gran ayuda para experimentar con nuevas ideas musicales o incluso como apoyo durante el aprendizaje. No se trata de reemplazar lo que es el arte o la artista, sino de potenciarlo. Hay que verla como una herramienta de ayuda más y no como un enemigo.

Clara: En mi caso, me interesan especialmente la literatura y el arte. La creatividad es intrínsecamente humana. Puede partir de apoyos externos, como es el haber leído a muchos autores de diferentes épocas, o como es preguntarle a GPT por la aplicación de un determinado mito en la Edad Media vs. en el Renacimiento (o pedirle que nos corrija la gramática).

Siempre y cuando la IA Generativa se use como herramienta de apoyo y sepamos que los únicos capaces de crear arte somos nosotros, la creatividad seguirá fluyendo. El único peligro creo que es dejarse llevar por una actitud pasiva en la que pedimos toda la ejecución de la IA dejando de estar conectados con nuestra obra.

Construir una visión estratégica de empresa en tiempos de incertidumbre | La Nave Nodriza

La Nave Nodriza — Thu, 30 Oct 2025 16:00:00 GMT

En el día a día de las organizaciones, lo urgente suele ganar la partida a lo importante. Apagamos fuegos, resolvemos lo inmediato, repetimos fórmulas que funcionaron en el pasado aunque ya no respondan al presente. Y mientras tanto, el futuro —ese futuro que cada vez se impone con más rapidez— queda aparcado en un rincón.

No basta con leer un par de informes de tendencias y copiar lo que otros hacen. El futuro relevante para cada organización se construye desde dentro: escuchando a las personas que la forman, reconociendo aquello que la hace única y decidiendo con intención hacia dónde avanzar.

Eso es, precisamente, lo que propone nuestro programa Visión Estratégica para Empresas.

El valor de parar

En Telespazio Ibérica decidieron hacer ese alto en el camino. Su equipo directivo salió de la rutina y durante dos meses se enfocó en repensar su propuesta de valor, su visión y su impacto de cara a 2030. Como explicaba su CEO, Carlos Fernández de la Peña:

“Contar con el método y la mirada de La Nave nos ha permitido ordenar ideas, cuestionarnos lo verdaderamente importante y trabajar con audacia para dar respuesta a los desafíos de un sector estratégico como el espacial”.

Estrategia no es adivinar el futuro

No se trata de predecir qué pasará dentro de diez años —nadie tiene una bola de cristal—, sino de aprender a tomar mejores decisiones hoy, incluso en medio de la incertidumbre.

La prospectiva estratégica (Strategic Foresight) nos da un marco y unas herramientas para hacerlo: analizar los cambios que ya están en marcha, imaginar escenarios plausibles y preguntarnos qué capacidades debemos fortalecer para estar mejor preparados que la competencia cuando esos escenarios se materialicen.

“No podemos predecir con precisión qué va a ocurrir, pero sí podemos decidir con confianza razonable de qué nuevas capacidades estratégicas debemos dotarnos”.
César Astudillo, facilitador del programa.

Cinco pasos para abrir la conversación estratégica pendiente

Durante esta formación, los equipos atraviesan un proceso guiado que les permite pasar de la reflexión a la acción:

Mapa de situación: visualizar la red de valor actual y las capacidades estratégicas que la sostienen.
Fuerzas de cambio: detectar qué transformaciones externas e internas afectarán al negocio.
Escenarios: poner a prueba fortalezas y vulnerabilidades frente a futuros posibles.
Posición prospectiva: definir qué mantener y qué desarrollar para asegurar el liderazgo.
Acciones inmediatas: establecer prioridades claras que conecten la visión de futuro con el día a día.

El resultado, además de una hoja de ruta, es sobre todo un equipo alineado, consciente del camino que tiene por delante, entrenado para interpretar la incertidumbre y convertirla en oportunidad estratégica.

Mirar juntos hacia adelante

En La Nave Nodriza creemos que abrir estos espacios de reflexión compartida es la manera más poderosa de construir organizaciones resilientes, con propósito y preparadas para un mundo en constante transformación.

Porque, en tiempos de cambio, lo verdaderamente estratégico es parar para poder mirar lejos.

Convivencia Ética del Diseño y la Inteligencia Artificial: el Manifiesto de READ en La Nave Nodriza | La Nave Nodriza

La Nave Nodriza — Wed, 24 Sep 2025 16:00:00 GMT

El Manifiesto es un documento histórico, fruto de más de un año de trabajo, escucha y consenso, que plantea por primera vez en nuestro sector cómo queremos convivir las personas diseñadoras con la IA. Una reflexión necesaria, no solo porque la tecnología evoluciona más rápido que nuestras certezas, sino porque necesitamos poner sobre la mesa preguntas incómodas antes de que otros decidan por nosotras.

Un manifiesto vivo y abierto

El Manifiesto no pretende sentar cátedra ni legislar nada. Su propósito es abrir un espacio de reflexión personal y colectivo para quienes nos dedicamos al diseño, la creatividad y la innovación, y entre sus páginas, encontramos preguntas que nos interpelan directamente como profesionales:

¿Preferirías que te evaluara una IA o una persona con prejuicios
¿Qué persona es más creativa: quien sabe usar IA o quien la evita
¿Quién debería formar a futuros diseñadores en el uso de estas tecnologías?
¿Sin mente crítica, el resultado es diseño o azar?

Preguntas que no buscan respuestas rápidas, sino conversación, debate y una actitud crítica frente a una herramienta tan poderosa como la inteligencia artificial.

La barra de la Nave: donde se sirven preguntas

En La Nave Nodriza creemos que el diseño se enriquece cuando compartimos dudas. Por eso, bajo el lema “Aquí se ponen vermús y se sirven preguntas”, convertimos la barra de nuestro bar en el escenario perfecto para seguir dialogando.

Un vermú como excusa, un posavasos convertido en disparador de ideas y una comunidad de diseñadores y diseñadoras con ganas de reflexionar juntas. Porque, como dice Nacho Nuevo de Sello Sostenible, quien nos a ayudado a idear esta propuesta: “las barras de los bares siempre han sido lugares privilegiados para medir los ánimos de una ciudad”. En nuestro caso, también sirven para medir la mirada crítica del diseño en España.

Una travesía colectiva

El Manifiesto es obra del Grupo de Trabajo de Buenas Prácticas de la Red Española de Asociaciones de Diseño, con la participación de asociaciones de diseñadores de todo el país, instituciones como la UNESCO, organizaciones como OdiseIA y agentes sociales como la UGT.

La diversidad de voces que lo han hecho posible es quizá su mayor fortaleza. Porque, en un contexto en el que la IA plantea desafíos sociales, éticos y ecológicos, necesitamos más que nunca construir desde lo colectivo.

Lo que viene ahora

Con la presentación pública comienza otra fase: la de la lectura en profundidad, las adhesiones de entidades y personas afines, y los nuevos debates que sin duda se abrirán en torno a este marco de referencia.
Desde La Nave Nodriza nos sentimos orgullosas de haber sido parte de este hito y de ofrecer nuestra casa como punto de encuentro para la comunidad del diseño.

Os animamos a leer el Manifiesto completo (disponible en castellano, inglés y en los idiomas cooficiales del Estado) y a compartirlo para seguir alimentando una conversación que apenas acaba de empezar:

“Es muy importante dar espacios para conocernos y poder conectar a nivel humano” | La Nave Nodriza

La Nave Nodriza — Tue, 23 Sep 2025 16:00:00 GMT

Antes de comenzar a hablar de DesignOps, me ha llamado la atención lo a gusto que estáis cuando trabajáis juntas. ¿Qué diríais que es lo que más os gusta de la otra a la hora de co-facilitar un taller tanto presencial como online?

I: Paula trae esa parte expresiva y de lo “físico” a la facilitación. Además, es muy divertida y conecta muy fácilmente con la gente. Hace sentirse a todo el mundo muy a gusto. Está muy pendiente del nivel de energía del grupo y lo maneja muy bien.

P: Lo que más me gusta de Inma es su capacidad de planificación y de preparación, me siento muy segura dando clase con ella porque sé que está todo pensado al detalle. Yo siento que cualquier persona que esté a su lado, crece. Me hace mejor profesional, y eso me gusta. Aprendo a la vez que enseño. ¡Nosotras nos lo pasamos muy bien juntas!

En octubre hacéis un taller de DesignOps de 20 horas en remoto ¿Cómo integrar la parte más humana en las sesiones online?

P: Pues es muy importante dar esos espacios para conocernos y poder conectar a nivel humano. Y eso ya marca un poco el tono de la sesión, o el curso, o lo que sea.

I: También es fundamental tener siempre el ojo puesto en el nivel de energía del grupo, e intentar adaptar o modificar según la necesidad. Por ejemplo, si alguien por la mañana me dice que no ha dormido más que dos horas, pues no le voy a estar nombrando todo el rato. Al final, no podemos comparar un curso de 3 horas en persona con un curso virtual. Las interacciones online agotan mucho, por lo que es importante tener descansos para resetear. Por ejemplo, utilizar dinámicas con movimiento también ayudan a que se haga más ligero.

P: Y por último, es también importante diseñar bien el formato del curso, intercalando teoría con práctica, utilizando tanto presentaciones como ejercicios interactivos en Miro, generar esos espacios para conversar y que todo el mundo hable… Y un poco de música nunca viene mal.

La Inteligencia Artificial ya forma parte de prácticamente todas las profesiones y de nuestras vidas. ¿Cómo creéis que está influyendo la Inteligencia Artificial en DesignOps?

I: Dependerá un poco de cada empresa y del nivel de “libertad” de cada organización. Pero hay aspectos de IA que evidentemente nos hacen la vida más fácil y otros más difícil.

Se me ocurre, por ejemplo, el tema de privacidad y seguridad. DesignOps tiene que evitar que se haga un uso indebido de información que pueda ser confidencial. Sobre todo en industrias un poco más delicadas como pueden ser banca y salud. También está impactando bastante en la parte de definición u optimización del proceso de diseño. Si podemos “vibe code” un prototipo en lugar de volvernos locos en Figma, ¿por qué no?

P: Por hablar de algo positivo, IA nos puede ayudar en la automatización de tareas, y hacernos ahorrar tiempo y ser más eficaces. No se trata de hacer más cosas, sino de liberarnos para que podamos dedicar tiempo a las personas, que es lo único que no puede hacer la “máquina”.

I: Está también todo el tema de gestión del conocimiento. Nosotras y los equipos de diseño estamos constantemente generando artefactos: Research Reports, resúmenes de reuniones, transcripciones, bases de conocimiento… La IA puede ayudarnos a ‘hablar’ con esos artefactos, permitiéndonos acceder y utilizar el conocimiento colectivo de forma más eficaz.

P: Hay mogollón de herramientas de IA. Nosotras somos responsables de hacer ese proceso de filtrado para asegurarnos de que los costes se mantienen bajo control y no hay duplicidades.
Del mismo modo, al igual que con cualquier otra herramienta, tenemos que formar al equipo de diseño y definir el way of working. Qué momento queremos dejar a IA y qué queremos dejar a los humanos.

I: Al fin y al cabo, se trata de utilizar la IA como herramienta preservando la humanidad en nuestro trabajo.