“No basta con inspirar, hay que implementar”

César, tú fuiste una pieza clave en la apertura de La Nave Nodriza hace más de diez años. ¿Cómo recuerdas esos primeros momentos?

Lo recuerdo como un momento muy interesante y bonito de cambio de fase en la escena de los diseños emergentes en Madrid. 

Desde principios de los dosmil, gente como Isa Ludita, Juan Leal, Ignacio Buenhombre o yo mismo habíamos formado parte de una comunidad pequeña pero muy vivaz de diseñadoras y diseñadores, que nos habíamos abierto paso haciendo diseño en el naciente sector de la economía digital sin manual de instrucciones, de forma autodidacta y enseñándonos unas a otras todo lo que aprendíamos de forma voraz aunque desestructurada. En 2013, aquel mundillo ya daba signos de madurez y surgieron distintos grupos que sentían de forma distinta el papel que debía tener el diseño en los nuevos negocios. Y fueron varias las figuras clave que detectaron la necesidad de formación de calidad y emprendieron distintos proyectos, cada una con su sello. 

En aquel momento yo llevaba unos años compartiendo como profe mi experiencia particular en lo que yo llamaba “diseño estratégico”, entendido como la fusión entre diseño y estrategia para afrontar los retos de las etapas iniciales y difusas de todo nuevo proyecto, tanto de productos digitales como de innovación en general. Lo hacía principalmente en h2i Institute, la escuela de Innovación Centrada en las Personas creada por Kiko Guirao y otros socios clave de dnx, el estudio de diseño e innovación del que yo también era socio y que por entonces acababa de fusionarse con la firma danesa de diseño estratégico Designit. 

Ludita estaba cerca de nuestro proyecto y lo conocía bien, y cuando decidió fundar La Nave Nodriza, quiso que mi enfoque del Diseño Estratégico formara parte de su proyecto formativo, junto con otra gente que luego también ha sido “histórica” para La Nave como el gran Jesús Carreras. Durante los años que siguieron, yo solía decir que en mi corazón de profe, h2i tenía mi ventrículo izquierdo, y La Nave Nodriza, mi aurícula derecha… 

La Nave destacó muchísimo desde el primer curso con un estilo muy como es Ludita: una forma de entender la formación en diseño muy atenta a la mejora continua de la calidad pedagógica, muy activa y centrada en proyectos, y con un punto de conciencia social y profesional que intenta formar profesionales críticas, autónomas, con herramientas para navegar las ambigüedades y los peligros del sector… gente capaz de “llenar el alma” sin dejar de “llenar la nevera” y poniendo siempre las inquietudes y las tensiones constructivas de la ética profesional en un lugar central. Un estilo que yo calificaba de “concienzudo y concienciado” y que a lo largo de estos once años se ha mantenido inconfundible.

Llevas años explorando el Strategic Foresight como herramienta de innovación y estrategia. ¿Cómo ha cambiado tu enfoque en este campo desde que iniciaste?

Hacia 2013 empecé a darme cuenta de que si la gente con sensibilidad por el Diseño Centrado en las Personas queríamos tener voz en los foros de estrategia, no bastaba con que pusiéramos encima de la mesa las necesidades y expectativas presentes de los clientes: teníamos que aportar puntos de vista más amplios. Por un lado, teníamos que aportar una perspectiva sistémica: entender que cualquier organización es parte de un ecosistema más amplio con actores e intereses múltiples, y que prosperar depende de no limitarse a adoptar la perspectiva del cliente, y en cambio hacer funcionar múltiples propuestas de valor hacia muchas otras partes implicadas, tanto fuera como dentro de la organización. Pero por otro lado también necesitábamos una perspectiva anticipatoria, porque el libro de cocina del Diseño Centrado en las Personas, que incluye recetas como “detectar necesidades no expresadas” de los clientes, solía dar como resultado innovaciones con un grado de ambición tirando a escaso. De manera que había que encontrar un modo riguroso de adelantarse a necesidades futuras.

Ya en 2009, por ejemplo, había aplicado con éxito técnicas como “lead user research” (basada en la idea de que las prácticas de los makers o los entusiastas frikis de hoy anticipan las prácticas que serán mainstream mañana) para el diseño de productos como RTVE A la Carta. Así que empecé a aplicar experimentalmente otras técnicas de Foresight en forma de mejoras no solicitadas en proyectos con clientes como Gas Natural o Carrefour, con resultados prometedores. El ambiente era propicio, porque no mucho después, la intersección entre el Diseño y los Estudios de Futuros se puso bastante de moda en España, e incluso empezaron a surgir equipos de Foresight en empresas con fuertes inversiones en innovación, como Ferrovial.

Te diría que las organizaciones tienen un alma visionaria y soñadora, y también un alma pragmática, previsora y, dicho sea en el mejor de los sentidos, “oportunista”. Y que si al usar Foresight te quedas en inspirar a la primera y no consigues convencer en los sitios donde se piensa en términos de la segunda, tus esfuerzos van a acabar decepcionando.

¿Cómo pueden los diseñadores aplicar estos enfoques de manera práctica y relevante en sus proyectos?

Pues en el mismo espíritu que hemos hablado antes: empecemos por establecer que todo diseño que se queda en un cajón es un diseño fallido. Queda chulo en tu portfolio, pero poco más. Así que una diseñadora con ambiciones de hacer diseños más visionarios, y que esos diseños acaben siendo implementados, antes tiene que ser capaz de hacer plausibles las imágenes de un futuro en el que ese diseño es un diseño idóneo. Y para eso tiene que lograr que en los foros de estrategia se hable de esos futuros, si no como inevitables, sí como escenarios que no nos podemos permitir el lujo de descartar.

El momento es bueno: creo que en los últimos diez años nos han golpeado ya tantos “cisnes negros” que la conversación acerca del futuro en las organizaciones ha cambiado mucho. Hacer planificación de escenarios ya no parece algo friki o descabellado. Pero hay que tener la picardía de introducir todo esto usando el lenguaje racionalista y pragmático que se usa cuando se habla de estrategia, no el lenguaje crítico, reflexivo e interpretativo que se usa cuando se habla de “diseño especulativo” y otras frikadas que solo fascinan dentro del mundo del diseño y el arte. Supongo que la moraleja aquí es que en diseño y futuros, como en cualquier otro campo del diseño, tu diseño solo puede ser tan bueno como tus habilidades de defensa y venta interna del diseño.

Para terminar ¿cuáles crees que serán los próximos desafíos para la educación en diseño estratégico? 

Pues mira: uno claro es el de irnos emancipando del “producto digital” como marco de aplicación obligatorio o exclusivo para el diseño estratégico. Lo cierto es que la famosa “transformación digital” ya está más o menos hecha, y muchos de los retos de transformación de las organizaciones ya van por otro lado, como la transición energética o la sostenibilidad. Muchas diseñadoras estratégicas ya están trabajando en proyectos “postdigitales” en los que el componente digital ha perdido esa centralidad que tenía hace cinco años como componente medular de una nueva iniciativa. En mi caso, por ejemplo, desde construcción de subestructuras de hormigón para energía eólica flotante hasta captación de fondos para proyectos de investigación en vida artificial pasando por los retos de comunicación para empresas de aguas en tiempos de sequía extrema y laberintos de competencias administrativas. En suma, no todo lo que hace una diseñadora estratégica va a acabar en forma de pantallas, ni mucho menos.

Otro desafío es el del tipo de iniciativas en las que trabajamos. Creo que vamos a pasar de trabajar casi exclusivamente en empresas, a hacerlo, mucho más a menudo que ahora, en Administraciones Públicas y organizaciones del Tercer Sector, y lo que es más importante, en proyectos que no son exclusivos de uno solo de estos tipos de organizaciones, sino iniciativas conjuntas público-privadas, o colaboraciones entre empresa privada y Tercer Sector, o entre Tercer Sector y Administración Pública. Proyectos más sistémicos, más de largo plazo, más distribuidos.

Y por último, y en línea con eso, creo que del mismo modo en que la gente con pedigrí de diseño que tenemos ambición de ser escuchadas en ámbitos estratégicos hemos tenido que aprender a desenvolvernos con cierta soltura usando el lenguaje y las herramientas propias de la estrategia empresarial, ahora tenemos que adoptar también conceptos, herramientas y formas de hablar propias de la Administración Pública y del Tercer Sector, desde el policy design hasta las Teorías del Cambio.