En un evento con nosotras nos hablabas sobre lo que ocurre cuando las organizaciones están siempre apagando fuegos y reaccionando. En tu experiencia, ¿cuál es el primer indicador claro de que una empresa no tiene estrategia?
Te diría que el indicador es una sensación de cuerpo entero; un tipo muy específico de ansiedad. Yo la llamo "sensación de ir perdiendo al Tetris". Seguís teniendo algún éxito, pero de forma oportunista más que metódica. Solo estáis reaccionando, como nadando a lo perrito en el mar, suficiente para mantener la boca fuera del agua pero sin saber en qué dirección está la costa. Hay cambios de rumbo y de prioridades más de tres o cuatro veces al año, que se comunican con una amnesia colectiva en plan "Oceanía nunca ha estado en guerra con Eurasia". Las situaciones se os presentan con un exceso de variedad que impide aprender y diseñar procesos para enfrentarlas. Los inversores están descontentos, la gente está agotada, desorientada y descreída… y el peor indicio de todos: a los líderes les da miedo tener una conversación sobre ello, así que encuentran formas creativas de no tenerla. Quien se haya sentido alguna vez así ya sabe lo que pasa no mucho tiempo después… crees que eso se quita con un lorazepam, pero solo se quita con estrategia.
Has dedicado tu carrera a aplicar el diseño estratégico y los estudios de futuros a la estrategia de las organizaciones. ¿Cómo se diseña una estrategia que marque un rumbo claro, pero que a la vez sea flexible cuando los caminos del entorno son tan difusos?
Bueno, sencillo no es, pero se puede hacer con ciertas garantías. El objetivo clave es tomar una buena decisión sobre en qué dirección hacer crecer las capacidades de la organización, qué debe cambiar y qué no, para así jugar un papel más relevante en un mundo cuyo estado futuro no conoces, pero del que sí tienes pistas. Y como esa decisión compromete recursos limitados y entraña riesgos, hay que tener pensado de antemano qué señales desvelarían que la decisión no fue la mejor después de todo, para así cuanto antes poder tragarse el orgullo, cambiar de rumbo si es necesario y en lo que haga falta, y sacarle el máximo valor a lo que ya has hecho. Esto es lo que hicimos en la startup Woonivers, dedicada al Tax Free, cuando la COVID nos quitó a los viajeros extracomunitarios y respondimos enfocándonos en los border hoppers de Gibraltar y Andorra.
Para hacer eso necesitas averiguar e interpretar qué está pasando en el interior y en el exterior de tu organización; anticipar de qué formas podrían desenvolverse las cosas en el futuro; actuar de forma decisiva aunque tus datos sean incompletos; y, esto último es de lo más importante, alimentar la confianza y la complicidad de toda la gente implicada durante el camino, a pesar de no poder ofrecerles las certezas que desearían.
En realidad, de eso va el liderazgo estratégico. De aprender a hacer todas estas cosas. Te puedo asegurar que son habilidades bastante escasas… ¡por eso las pagan bien!
Mencionas que a menudo el "vacío estratégico" se llena con «balas de plata tecnológicas», como estamos viendo ahora con la Inteligencia Artificial.
¡Eso es un melonazo! Estás describiendo lo que yo llamo "captura estratégica". Hay ahí una auténtica tormenta perfecta con tres factores que se refuerzan entre sí, y que juntos a menudo son impenetrables.
El primero es que las personas con responsabilidad no tienen tiempo para hacer estrategia porque están con frecuencia demasiado implicadas en intentar pastorear el rebaño de gatos que es toda organización. Así que recurren a diagnósticos sencillos y soluciones que carguen la responsabilidad sobre espaldas ajenas. Y para eso los grandes proyectos tecnológicos son perfectos.
El segundo es que se confunde estar a la última en todas las novedades con tener estrategia, que son dos cosas tan distintas como estar a la última moda y tener estilo. Cuando uno no sabe quién es, rellena ese hueco con modernización sin criterio. Como contraejemplo: mira cómo en Inés Rosales, la gente de las tortas de aceite, han modernizado muchísimas cosas pero se sigue dando forma a las tortas con manos humanas porque han identificado que eso es estratégico.
Y el tercero, y este es terrible: en España nos hemos acostumbrado a que la estrategia es una cosa que tus proveedores de Marcom, Operaciones, RRHH o IT te regalan con la implementación de su proyecto. El resultado es que desoyes aquel consejo de Warren Buffett que dice "no le preguntes a un peluquero si necesitas un corte de pelo", y, para sorpresa de nadie, acabas implementando la estrategia perfecta… solo que no es la estrategia perfecta para ti, sino para ellos.
Desde mis tiempos en Xfera Móviles hasta mis demasiados años en consultoría he estado en un lado y en otro de ese tipo de relación tóxica. Y ¿sabes qué? me he propuesto no repetir en ninguna de las dos posiciones.
En tu planteamiento detallas siete habilidades clave para recuperar la estrategia. Si una empresa está ahora mismo en un entorno de caos absoluto, ¿cuáles son las dos primeras habilidades que debe activar de urgencia?
Creo que aquí hay una paradoja: cuando todo son prisas, es señal de que tienes que obligarte a parar un poco. Para afilar el hacha, como diría Lincoln. Reservar un poco de tiempo de calidad para arreglar los básicos haciendo un análisis estratégico externo e interno, aunque sea el típico que te enseñan los MBA, que es mucho mejor que nada. Y aplicar la mirada basada en capacidades: identificar cuáles son los habilitadores de acción valiosos, escasos, lentos y caros de imitar, y organizados, que os dan vuestra ventaja competitiva. Y, ojo, hacer esta identificación de forma brutalmente sincera (es la única forma útil de hacer esto que hay). Y entonces tener la valentía de renunciar al menos a las actividades que menos alineadas estén con eso que sabes que se te da singularmente mejor que a los demás. Dejar ir lo que no es para ti duele, pero libera energía para ir a por lo que te pertenece.
Las organizaciones exhaustas suelen adolecer de falta de uniformidad. Así que con ese criterio haces una primera reducción de qué haces, que te permita uniformar un poco más tus actividades. Uniformar actividades te permite diseñar y aplicar procesos mejorables. Y aplicar procesos mejorables libera tiempo para hacer un poco más de estrategia. Es una forma de ir empezando un círculo virtuoso y recuperar la iniciativa. He ayudado a bastantes empresas a hacer esto y funciona mejor cuanto más arriba está la persona que decide sanar.
Este vacío estratégico genera mucho «miedo a actuar». ¿Cómo debe comunicarse un líder con su equipo para transformar ese miedo e incertidumbre en confianza hacia la nueva ruta estratégica?
Hay un meme que me encanta: sale un ratoncito equipado como un druida o peregrino con un rótulo que dice "You must learn to proceed without certainty" (debes aprender a ir adelante sin certeza). Creo que es una de las mejores definiciones que he visto sobre en qué consiste el liderazgo estratégico.
Para lograrlo hay que juntar tres componentes.
El primero es la humildad epistémica: aprender a desenvolverse con hipótesis en lugar de con certezas, y tener una actitud de "búsqueda de la verdad": ser muy curiosa para validar o refutar tus hipótesis, empezando por las más inciertas y críticas. Estar muy dispuesta a estar equivocada, y tomarte los indicios de que lo estás con deportividad e incluso con entusiasmo. Porque no hay nada peor que no ir al médico a mirarte el bulto por si acaso es algo… una actitud tan suicida como abundante en las organizaciones.
El segundo es el sesgo a la acción: en la duda, decantarse por actuar. Sobre todo si la acción no tiene consecuencias irreparables, si es al menos parcialmente reversible en caso de que resulte ser equivocada, y si es una acción que produce información y por tanto en el peor de los casos puede que no arroje resultados pero sí más claridad.
Parecería que estos dos primeros componentes dibujen una paradoja: ¿cómo se puede vivir en un estado constante de provisionalidad de tus certezas y al mismo tiempo tenerle más cariño a hacer cosas que a adquirir más información? Para eso está el tercer componente, el espíritu experimentador: estar dispuestas de antemano a que una buena parte de las acciones que emprendemos fracasen. Si nunca fracasas te estás exponiendo a quedarte atrás. Si nunca tienes éxito, es que tienes que refinar tu criterio. Lo importante aquí es que nunca se castigue el fracaso. Solo deberíamos castigar la incompetencia, la ocultación deliberada de información, y por último la cabezonería, que es una forma de llamar a la incapacidad de aprender.
Tengo que decir que puedo contar con los dedos de una mano las veces que he trabajado con líderes que reunían esas tres cualidades. Son gente inolvidable y extremadamente valiosa.
Y por último, para quienes nos leen y tienen que volver a sus oficinas a la vuelta de verano para orientar a sus equipos ¿cuál es la primera «conversación estratégica» que deberían tener?
Supongo que preguntaros: ¿dónde estábamos en septiembre del año pasado y cuánto hemos avanzado estratégicamente en este año? Y con eso, hacer lo que haga falta para que la respuesta en septiembre del año que viene nos dé más motivos para el orgullo.
Una buena plantilla de preguntas disparadoras para eso podría ser algo así como:
¿En qué ha cambiado nuestro entorno? ¿En qué hemos cambiado nosotros? ¿Cuál es el nuevo diagnóstico? ¿Es distinto que hace un año?
¿Dónde nos gustaría estar dentro de uno, dos, tres años? ¿Es un sitio que sentimos que "nos pertenece", o un deseo sin arraigo en la realidad? ¿Qué prioridades y renuncias debemos ejercer para lograr colocarnos ahí con los medios limitados que tenemos? ¿Qué tenemos que dejar de hacer?
¿En qué se van a notar esas prioridades y renuncias en el día a día? ¿Estamos diciéndole a la gente que suba por una cuesta difícil pero le estamos indicando claramente cuál es esa cuesta? ¿O simplemente la saturamos con diecinueve prioridades todas igual de prioritarias e incluso contradictorias entre sí?
Creo que la pregunta definitiva es: ¿sabemos dónde estamos, sabemos dónde queremos llegar, sabemos cómo hacerlo, y sobre todo, estamos siendo coherentes con eso?
Creo que el fallo estratégico que cometemos más a menudo es la falta de coherencia. Siempre hay una excusa buenísima para, solo por esta vez, no aplicar las reglas que nos hemos impuesto. Pero eso no solo nos condena a la parálisis estratégica, sino que debilita la confianza de nuestros clientes, nuestros inversores y nuestra gente. La falta de coherencia suele delatar falta de confianza en tus propias decisiones. Y esa falta de confianza se propaga muy rápido.